Bilişim A.B.D / Yüksek Lisans
KARAR MODELLERİ
Karar verme modelleri normatif ve tanımlayıcı model olarak ikiye ayrılır .
Normatif model
Genel olarak altı adım içerir. Bunlar ortaya çıkan bir sorunun tanımlanması, alternatif çözümlerin tanımlanması, her alternatifin akılcı bir şekilde değerlendirilmesi, en iyi alternatifin seçilmesi, seçilen alternatifin uygulanması ve seçilen yolun izlenmesi ve değerlendirilmesidir.
Tanımlayıcı model
Tamamlanmamış ve mükemmel olmayan bilgi kullanır, bu bilgiler sebebiyle bazı durumlarda kısıtlarla karşılaşılır ve yöneticinin ilk karşısına çıkan kabul edilebilir alternatif uygulanır. Her iki model de kültürel farklılıklardan etkilenirler.Normatif modelin adımlarını uluslararası çerçevede ele alacak olursak karşımıza şöyle bir model gelecektir.
1. Sorunun Tanımlanması. Farklı kültürlerden insanlar sorun olan durumları bir çok farklı yoldan tanımlayacak ve açıklayacaktır. Örneğin bireyselliğin ön planda olduğu kültürlerde sorunlar bireysel senaryo ve sonuçlarla tanımlanacaktır.
Kolektif olan kültürler de ise odaklanma daha çok grup bazlı konular ve çözümler ön planda olacaktır. Belirsizliğin kabul edildiği kültürlerde ise yöneticiler çok sorun çözme ve karar verme işlerinde daha çok risk alırlar. Belirsizliği gözardı eden kültürlerde ise yöneticiler daha dikkatli olup genellikle bir karar verirken belirsizliği mümkün olduğunca ortadan kaldırmaya çalışırlar. Sonuç olarak ise herhangi bir şey yapacakları zaman işletme politikalarını izlerler.
2. Alternatiflerin Belirlenmesi
Alternatiflerin belirlendiği süreç de kültürden kültüre farklılık gösterecektir. Örneğin güç yönelimli kültürlerde yöneticiler potansiyel olarak hiyerarşiyi zedeleyebilecek bir alternatifi seçmekten kaçınırlar. Bunun karşıtı olan kültürlerde ise bu tür hiyerarşik konular daha çok işletmenin sorunlarına çözüm bulabilmek içi kullanılır. Kolektif toplumlarda gruplar arası çatışmaların önlenmesi veya grup harmoninin sağlanması fikri o kadar güçlüdür ki karar vermeye yönelik tek bir bakış açısı olacaktır. Örneğin Japonya?da grup harmonisinin sağlanması için karar vermede ve alternatiflerin belirlenmesinde ringi sistemi adı verilen bir sistem geliştirilmiştir. Ringi sistemi sayesinde kararların tek yanlı alınası engellenmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bireyselliğin ön plana çıkması ve grup harmonisinin zarar görmesi engellenmiş olur.
Ringi sisteminin temel özellikleri şöyle sıralanabilir:
- Kararın verilmesine katılan her ast kendi görüşünü bildirme olanağına sahip olmalıdır.
- Yönetici kararı verecek olan grupla iyi uyuşan bir kişi olmalıdır.
- Tüm toplantılar süresince, tüm konular ele alınmalı ve tüm katılımcılar kararı oluşturacak olan seçenekler, gerçekler ve felsefelere katkıda bulunmalıdırlar.
Böylece bir karar varıldığı zaman katılan her kişi ne yapması gerektiğini bilecektir.
Japonların oy birliği ile karar verme sistemi çok zaman almakla birlikte, yüksek düzeyde bir katılım ve dahil olan kişilerce tam bir kabul edilme ile sonuçlanır. Bu yaklaşım hem merkezileşmiş hem de merkezileşmemiş karar vermeyi içinde barındırır. Tepe yönetim hala, daha alt seviyelerde nelerin tartışılması gerektiği ile ilgili olarak büyük bir otoriteye sahiptir. Bu sistemde alt seviyedeki personel yapılaması gerekenler hakkında analiz, eleştiri ve önerilerde bulunma otoritesine sahiptir.
Buna karşılık Almanya?da işletme yapısı güçlü bir şekilde hiyerarşiktir ve bölümlendirilmiştir. Karar verme oldukça yavaştır ve işletmenin bir bölümünde karar birliği sağlamak amacıyla tasarlanmıştır. Veriler özenli bir şekilde toplanır, hiyerarşi içinde uygun çalışanlara iletilir. Bunun yanında bilgi bir bölümden diğerine kolay bir şekilde geçemez ve bir kara alındıktan sonra değiştirilmesi çok zordur. Ayrıca, oluşturulmuş iş prosedürleri de dikkatli bir şekilde takip edilir. Bütün bunlar bir araya gelerek işletmenin esnekliğini azaltır ve hızla değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmesini zorlaştırır. Bunun sonucu olarak ortaya çıkan katılık ise Alman çokuluslu şirketlerin şubelerinin gerçek performanslarını ortaya koymalarını engeller.
3.Alternatiflerin Değerlendirilmesi
Alternatiflerin değerlendirilmesi de kültürel bazı olaylar tarafından etkilenebilir. Örneğin, finansal bir kazançla sonuçlana bir karar aktif bir kültürde, çalışma hayatının kalitesini arttırmayı tercih eden pasif bir kültürden daha çekici olacaktır. Belirsizlikten kaçınma da yine önemli bir unsurdur. Bir çok belirsizlikle ilgili seviye içeren bir alternatif daha çok veya daha az çekici olabilir.
Çin gibi ülkelerde alternatiflerin değerlendirilmesi çok daha karmaşık bir hal alır çünkü kişiler karar vermenin sorunluluğundan kaçmak isterler. Çin?in ekonomik politikaları geçmiş kırk yıl içinde öyle hızlı ve güçlü bir şekilde değişmiştir ki bugünün politikalarını destekleyenler yarın kendilerini daha değişen politikalar sebebiyle zor bir durumda bulabilirler
Çin? deki karar alma olaylarına bir örnek olarak işletmelerin satınalma kararları gösterilebilir. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki Çin işletmeleri 1985 yılında daha az tedarik kaynağına sahipken bu sayı 1988-89 yıllarında artmıştır fakat bu arada politikalarda meydana gelen değişiklikler sonucu belirsizlik artmış ve enflasyonist bir ortam yaratılmıştır. Bu tür değişimler karar verme sürecinde rol alanları ve zaman çerçevesini oldukça etkilemiştir. 1988-89 yıllarındaki karar verme süreçleri daha karmaşık hale gelmiştir ve satın alma daha uzun bir zaman almaya başlamıştır. Direktörler daha aktif olarak katılmaya ve son kabulde daha çok güç sahibi olamaya başlamışlardır. 1985 de ise karar verme sürecinde daha çok vekil direktörler yer almaktaydı. Ayrıca daha fazla bölüm karar verme sürecine dahil olmuş ve bilgi ve öneriler sağlamaya başlamıştır.
Eski bir Çin atasözü der ki, ?Uzun ağaç rüzgarda kırılır?. Buradan da anlaşılacağı gibi Çinli yöneticiler bir karar verirken bu kararın daha sonra kendilerine dert açmasından kaçınmak isterler. Grup halinde karar verildiği taktirde ise meydana gelebilecek herhangi bir kötü durumda bireysel olarak suçlanma potansiyeli azalmış olur.
4. En iyi Alternatifin Seçilmesi
Kültürel faktörler bir alternatifin seçilmesini de etkileyebilir. Örneğin bireysel bir kültürde bir yönetici kendi çıkarlarına daha uygun düşen bir alternatifi seçebilir. Buna karşılık kolektif bir kültürde ise alternatifin tüm grup üzerindeki etkisi daha çok ağırlık taşıyacaktır. Doğal olarak, bir kültürde eğitilmiş bir yönetici farklı bir kültürde çalışırken bazı durumlarda etkisiz kalacak olsa bile kendi kültüründe yer alan teknikleri kullanacaktır. Yapılan bir araştırmada ABD ve Hong-Kong?da çalışmakta olan Amerikalı yöneticilerin davranışlarının büyük ölçüde aynı olduğu görülmüştür. Bu davranışlar Amerika?daki iletmelerin performanslarını yükseltirken Hong-kong?daki şirketlerin performansları üzerinde etkili olamamaktadır. Karar verme ve sorun çözme aşamasında kültürel farklılıklar bazı ortaklıklarda önemli sorunlara yol açabilir. Amerikalı yöneticiler çatışmaları karar verme sürecinde gelişme amacıyla kullanırlarken Japon yöneticiler böyle bir yöntemi grup birliğini bozduğu için hem tatsız hem de yaratıcı olmayan bir yöntem olarak değerlendirirler.
5.Uygulama
Güç kabullü kültürlerde uygulama tepe yönetici tarafında yapılır ve diğerleri de bunu hiçbir soru sormadan kabul ederler. Güç toleranslı kültürler de ise kabul etmeyi sağlamak için katılım daha önemli olacaktır. Belirsizlikten kaçınan bir kültürde ise yönetici uygulamaya yapmadan önce her adımı en ince ayrıntısına kadar planlar böylece herkes neyin bekleneceğini daha iyi bilir. Belirsizliğin kabul edildiği kültürlerde ise yöneticiler tüm detaylar halledilmeden hemen uygulamaya geçmeye meyillidirler.
6.İzleme ve Değerlendirme
İzleme ve değerlendirme de yine kültürel anlamlara sahiptirler. Güç kabullü kültürlerde bir ast üstünün uyguladığı bir alternatifte hata bulmaya pek istekli değildir. Ayrıca üst seviye bir yöneticiye hiyerarşik seviyesi gereği fazla kredi tanınabilir. Fakat güç toleranslı kültürlerde ise sorumluluk, suçluluk ve krediler çok daha doğru bir şekilde atfedilir.
Tanımlayıcı model de kültürel farklılıklardan etkilenir. Verilen kararların kültürler arası farklılıkları olduğu her zaman değinilen bir konudur. Bu modelin açıklanması ile ilgili verilebilecek en güzel örnek ise Las Vegas?taki Dunes Otelleri ve Kumarhanelerinin sahibi Japon bir şirketin, bu işletmede Japon tarzı bazı yönetim uygulamaları yapmaya çalışmalarıdır. Bunlardan biri oy birliği ile karar verme işlemiydi fakat kısa bir süre içinde anladılar ki bu yöntem hızla değişen ve yüksek bir rekabet içeren bu ortam için uygun değildi.
|